价值管理（VBM）与价值提升（VAM）

价值管理，在商务与生产、管理领域应用甚广。在制造业中，价值管理常用于精细管理，以区别于那些没有价值或无效的管理活动。在物业与房地产领域，价值管理与资产管理的结合，对使用、占有和持有空间资产的组织具有特殊主要的意义，在作为组织的业务活动载体，为组织提供业务支持和资产价值之外，它还被视为组织顶层战略的一部分，是践行组织使命的行动。

1. 价值管理   

价值管理（Value Management）又称基于价值的管理（Value Based Management，VBM），是一种基于价值的企业管理方法（通常目的是股东价值最大化），是以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的，以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。它在组织中被广泛地引入管理行为，依据组织的愿景，设定符合愿景与组织文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。

在实践中，即是制定组织的业务战略并实施战略，以此实现组织的目标和使命。价值管理对组织的好处在于不仅能够传承落实组织愿景，更能设定组织员工守则，工作信条等，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团体和个人的目标成为共同信念，以增加组织成员满意度，最终做好顾客服务，保持组织的竞争力和获得长久的事业成功。

价值管理（VBM）是以组织价值最大化为目的。即VBM的目标就是创造价值，实现组织价值的增长。它要求：

• 在组织业务管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术；

• 建立起连接组织战略，并应用于所有对组织价值有影响的各个因素和整个运营过程中的决策和控制体系；

• 组织一切决策和行为以是否能够创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、价值派（pie model）模型等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现组织价值最大化。

价值管理（VBM）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩评估行动。价值管理的3大要素即创造价值（Creating Value）、管理价值（Managing Value）和评估价值（Measuring Value）。价值管理取决于组织价值和组织的业务目的，组织的业务目的可能完全是以经济主导的（如追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（如追求利益相关者价值最大化）。

 

追求组织的可持续发展是组织价值管理的重要特征，这一特征包含长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着组织在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使组织实现价值最大化。没有组织的可持续发展，价值最大化也就无从谈起。

价值管理，在商务与生产、管理领域应用甚广。在制造业中，价值管理常用于精细管理，以区别于那些没有价值或无效的管理活动。此外，它还被视为组织顶层战略的一部分，是践行组织使命的行动。

2. 从创造价值（Creating Value）到价值提升（VAM）

2005年后，设施管理（FM）更加注重技术的作用，在概念上进行了补充，因而由原来的3环架构发展为4环架构。

如今，设施管理，作为人员、空间、流程和技术的集成，通过其所提供的管理、服务，确保空间设施的功能、环境、舒适、健康和安全，来为组织提供支持。这里，设施管理为组织提供支持，其核心即为组织的核心业务“创造价值”（Creating Value），而价值就是其所提供的空间设施维护和相关服务，这些工作有力支持了组织效率并使其更具竞争力。对这个价值创造的过程，许多专业人士都做出了模型、图示，为便于直观理解，这里选用丹麦理工大学设施管理教授詹森所作的“设施管理价值图示”，以方便大家了解：

在这个图示中，设施管理是作为运营资源输入到组织的物业资产管理流程的，虽然也会向上延展，考虑到与组织战略配合的问题，但就其专业本身而言，着眼点还是在运营层面。因此，这个图体现的只是设施管理对组织的价值提供，是一个价值创造的过程。

而在物业资产管理（亦或企业房地产资产管理）这个层面，其工作的对象就对标在组织核心业务所需的物业资产及组合上，并为其核心业务价值的最大增加和整体业绩的最优化提供支持。这是和组织战略直接对标，其关注点明显聚焦到了战略层面。要创造增加的价值，物业管理者就还要提供更为高效的空间设施与服务，从更高的战略层面干预设施管理工作，改善其工作效率。这意味着，他要在收益与付出之间进行权衡，也就是一方面要支持组织改善与人员、工作流程、经济效益和其周边的关系与环境相关的一切，另一方面又不能在成本、时间和风险等方超标。在这里价值提升即价值提升管理（Value Adding Management， VAM）是特指价值管理应用于物业资产管理（PAM或企业房地产资产管理CREAM）时，与空间设施管理相结合的概念。籍由物业资产管理提升空间价值是从转变观念开始的。

3. 观念转变

长期以来，组织都习惯于把空间设施管理看作是自身的成本负担，因而对其物业与设施管理者的要求也主要是降低成本、节约开支，其根源就在于组织习惯性地把它的物业与设施管理部门视为成本中心。这在2000年前的几十年中，一直是空间设施管理的主流思维。2000年以后，随着社会、经济、技术的发展，越来越多的企业、单位意识到物业资产，同资金、技术、人才、品牌一样，是组织的重要战略资源而非成本负担，并是前述4项资源之后的第5大资源。这个认识的突破，使旧有的“成本降低范式”转变为崭新的“价值提升范式”，进而颠覆了不合时宜的节约开支思维，促使相关专业人士重新对组织空间管理进行战略定位。

理解组织业务战略，是空间管理战略的起点，组织业务战略因市场竞争、商业环境、竞争对手和顾客与客户预期等诸多因素的变化而不同，也要求相对应的空间管理战略来给予支持。

例如，对于收入和利润增长型业务战略，其对应的空间管理战略应该是：

• 支持收入增长的空间管理战略

• 通过购置或出租物业增加组织物业资产价值；

• 通过优化物业选址吸引顾客而促进市场销售；

• 提供适用、新颖的工作场所以支持创新；

• 通过优化物业选址吸引雇员而提高员工满意度等。

• 支持利润增长的空间管理战略

• 为雇员提供更理想的便利设施以提高雇员满意度；

• 更新工作环境以更利于创新；

• 确保成本控制效用系统以降低成本等。

以往的物业与设施管理习惯于兢兢业业，醉心于操作层面的“专业”，追求工作的“率”，尽心竭力 “把事作对”。而若以对组织的支持度来考评的话，管理者就要首先关注工作的“效”，要从组织的目标、战略出发， 首当其冲“做对的事”。唯此，物业资产管理者方可通过空间管理对组织战略的支持来体现其对组织的贡献与价值，这两方面的关系如下图所示：

这个模型以组织目标为起点，组织通过其业务战略来实现其组织目标，而空间管理则通过其对组织战略的支持来提升空间价值，回馈组织，确保其目标的实现。

4. 空间价值提升

物业资产管理者需要明白，组织一直在通过确定目的、设定目标来应对不断变化的业务环境，这包括组织的愿景、使命、远期目的和既定的目标。在营利性组织中，这些最终都可以归结为收入增长和盈利增长。以此为基点，组织的空间战略一般会从下述几个方面支持组织的战略目的，即：

1)资产增值

2)市场扩张

3)不断创新

4)员工满意度提升

5)工作效率提高

6)增加弹性，和

7)降低成本

物业资产对组织的贡献，既有经济方面的，也有非经济方面的。营利性组织，更多关注经济方面的贡献，而非盈利性组织则会更注重社会、环境等非经济方面的增值。

4.1 物业资产管理的经济贡献

物业资产管理（或企业房地产资产管理）不同于设施管理，它不仅仅是在运营层面介入组织的空间管理事务，而是需要从战略层面实施干预，并由资产管理、物业管理和设施管理3个层面，整合各个相关专业，全方位地介入组织的空间管理工作。其核心目标不是降低运营成本，而是聚焦于全方位提高组织的业务工作效率。故此，其对组织可以贡献更为客观的财务价值。与此有关的量化说明，可以从下面这项源自哈佛的商业案例数据来体现：一个简单的生产性企业总收入为50万欧元，总成本为40万欧元，其中20%是其物业相关的成本，其简单的交易头寸可总结如下表。

从上面的案例数据分析中，可以看出：该企业总收入为50万欧元，总成本为40万欧元，其中20%是其物业相关的成本，即8万欧元，其它成本为32万欧元。此时，其利润为10万欧元，我们以此为现盈亏底线。试想，该企业聘用了一家设施管理公司，简单提高其工作空间的使用效率、使其物业资产的组合更为合理化，从而节约了10%的物业成本，即从原来的8万欧元减低为7.2万欧元。因此，其改良后的交易头寸可简单总结如下：

假设其它所有的条件不变，上述案例中的利润就增长了8%。现在，若实施物业资产管理，即不仅仅要求降低成本，而是实施战略性干预措施，进行管理变革以优化其物业资产配置，并根据使用人的需求重新进行空间配置。为此，该企业不仅节约了10%的成本，还提升了10%的工作效率。也就是说，由于它更为紧密的团队合作、更少的会议等候时间和更好的顾客互动环境（质量更好、品牌效应更强）给他们增加了10%的总收入。则更新后的头寸总结如下：

此时，在其它条件不变的情况下，这样的案例中的利润就惊人地增长了58%。三相对比，足见物业资产管理干预的效果至为可观。

诚然，采取措施提高工作效率、绩效评估、单独评价物业资产管理干预的影响都相当繁琐且十分艰巨，但这个简单的事例仍足以说明物业资产管理（或企业房地产资产管理）的效果是清晰、可量化的，其重大战略意义也显而易见。除了对组织目的、目标的直接响应，组织的空间设施管理还会从下述2方面支持组织的价值提升。

4.2 人力资源支持价值提升

大多数组织都公认，其最重要的两项资产就是人和物业，但对这二者之间的联动关系却不甚了了。国际上大量的专业资料表明，二者相比较，人力成本占比在70-80%，而物业成本则只有20-30%。英国建筑与房屋环境委员会（CABE）在2005年的一项研究结果更甚：一座运营25年的办公楼，在其全生命周期中，物业和设施成本仅占15%，而雇员费用则高达85%。如此突出的杠杆效应，对彼时还把注意力集中在降低空间设施运营成本的物业与设施经理如当头棒喝，令大家转而重点考虑如何提供更为优质的空间设施与服务来提高组织的工作效率。因为，略有差失的工作环境即可能严重影响组织绩效，反之亦然。

组织的空间设施，影响到员工工作与生活的方方面面，独具特色的创意空间环境将会令广大雇员对组织贡献的价值倍增，并大大有利于他们的健康与福利。故此，众多有先见之明的组织，特别是新兴产业和高技术、智力型的组织纷纷转而大幅提高在空间与设施上的投入，营造高质量的空间环境，提供优质贴心的设施管理服务，以提高员工、顾客、使用人的满意度，进而提升组织绩效。

4.3 品牌支持价值提升

成功的品牌会与业务融为一体：它会体现其工作现场的文化，组织价值，顾客及客户感知，乃至其商业资产的实质。组织可以利用其物业设施向员工、顾客清晰传达其品牌标识，组织所在建筑物的坐落，其内外装潢亦是表达其文化与品牌的信号。对于有些业务而言，其所拥有的物业可能是其切实存在的唯一证明，所以营业场所对它尤为重要。在零售商场和办公楼宇中，品牌展现了组织的DNA，忽视品牌管理，势必会给组织的员工、顾客传递消极信息。

在组织合并和企业并购中，品牌管理就可以为组织带来增值。组织并购时，原有的不同品牌要合二为一，也就是为新组建的组织重塑品牌。此时，组织的物业与设施就成为这个品牌重塑活动的重要实物载体。一个跨国集团的合并，将会波及其所拥有的几十个国家中的成百上千个工作现场，这之间空间设施管理的工作十分巨大也至关重要，对品牌塑造和组织价值的影响不可忽视。同时，并购于员工而言很可能是一段忐忑不安的日子，而成功的品牌重塑反会令他们耳目一新。

5. 价值提升的效果评估

一旦空间管理战略确实对标到业务战略，就要切实实施并进行绩效考评，也就需要与之相应的绩效考评体系。为引起更高的战略关注，下表所示的考评工具可以确定推进组织战略的具体空间设施因素。

由上表可知，每个价值提升因素所对应的驱动力是什么，也就可以把这些动力整合到空间管理战略中。譬如，某组织的主要驱动力是（产品）生产，即以制造产品为主要业务，那表中即可体现出与之相应的价值提升因素是：

• 提高工作效率：工作场所和工作环境使用的创新，可以成为吸引和挽留组织人力资本的手段来使用，并藉此对组织产生价值；

• 减低成本：可以更为严密地监控工作场所和（活动）空间的成本；

• 控制风险：确保组织的物业资产或资产组合具有足够的弹性，可以从容应对业务需求的不断变化。

且表中还可以看出，风险控制是所有驱动力的要素，因此其理应是所有空间管理建议书的重点。

综上，价值管理应用在物业与设施管理领域，即是价值提升管理（Value Adding Management，VAM），是为组织核心业务目标贡献价值的空间管理与实践活动。其效率同其它的管理模式相比，有明显优势（如下图所示）：

初始的自由放任式管理处于左下角，其效与率均十分低下；位于右下角的工业化管理，专注于率的优化，这同以泰勒制为代表的传统工业管理方式一脉相承；现代的精细化、敏捷化管理与此相对，他们更注重效的优化，位置在左上角，也称作战备管理，高效而低率；而价值提升管理位于右上角，其在效与率两方面均为更优。

价值提升是需要管理的。基于前述的概念性框架，可以生成一个价值提升管理模型，即：干预→管理→价值增加。在这个模型中，干预是因，价值增加是果。

物业资产管理干预一定是有效果的，但要确保其对组织形成积极影响，管理者就要让改进以适当和专业的方式进行。这些内容的具体说明，将在后续展开。